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我与青少年宫的故事  
我和七个少年宫
作者:黄建明 | 发布时间:2018-12-05 | 来源:澳门银河官网 | 点击数:0

我和七个少年宫--黄建明 (2).jpg

我与青少年宫的故事

我和七个少年宫

文/黄建明


  2004年年底,我从杭州西湖区教育局副局长岗位上调任杭州澳门银河官网主任。上任后不久,团市委书记卞吉安就带我去拜见杭州市委副书记朱报春。朱书记从办公抽屉里拿出了几张报纸给我看,报纸上的内容都是关于杭州澳门银河官网兴趣小组报名半夜排队的新闻报道,上面还有杭州市委王国平书记的批示,希望能够想办法缓解这些问题。

 

  朱书记说:“建明,你是率先搞名校集团化、提出让老百姓在家门口享受优质教育、并且取得实践成功的校长,我们请你来就是想解决好少年宫报名难的问题。前几年你们也一直在想办法解决,但是看上去效果不大,现在请你来,相信你有办法解决。”

 

  怀揣着这样的使命,我回到少年宫就开始认真研究少年宫发展的历史,寻找少年宫发展的脉络,看看我们曾经在历史上干过什么,哪些干成了,哪些没有干成,原因是什么。知道了少年宫因何而兴,因何而败,又是什么因素在制约少年宫的发展。了解了为解决报名难,曾经接管一个县少年宫,还和个别员工成立合作公司等出现的问题,可谓是:问题没解决,惹来一身“骚”。

 

  分析其原因,主要原因就是师资和管理队伍专业化程度不够,难以支撑有质量的规模扩张。中心虽然存在报名难的问题,但是报名难其实集中在语、数、外等少数学科,文化艺术、科技体育等其他项目其实还不同程度的存在着“招生难”的担忧,各部门参与扩张的积极性不高,大部分主要业务部门被排除在发展计划之外,不参与各教学点的教育教学管理工作;各教学点依靠个别员工的个人经验开展管理,主要依靠外聘人员开展教学,组织开展管理,整体扩张不具备条件;中心的单位名称虽然天生有一定影响力,但单位管理和教学质量标准没有建立,操作流程也没有固定,各教学点和分中心从场地大小、设备配置、师资水平、课程理念、教学质量、招生管理都五花八门,中心管理层无法掌控局面,乱象丛生。因此,扩张后导致失败在所难免。

 

  根据上述分析,我整理出了当前发展需要解决的几个主要问题:1、要提高管理水平,从传统经验管理水平提升到科学管理水平,即完成从“人治到法制”的转变;2、要提高队伍专业化水平,从行政管理型转变成专业性服务,提高自身队伍的质量能力,减少对外聘教师的依赖;3、要转变教育思想,从精英教育转变成生活教育,要开发面向大多数学生的课程,要从升学考级目标转向为素质、生活目标,丰富课程内容,使各专业发展均衡,有“一起走出去的能力”;4、要完成管理和服务的标准化,实现可复制;5、要通过信息化来实现标准化,并提高远程统一管控能力,并不断降低管理和服务成本、提高管理服务质量;6、要把中心发展目标转化为党委、政府和全社会发展目标,获得政策、土地、资金、体制机制上的突破;7、处理好影响发展的历史遗留问题,清理整顿原有几个合作单位,规范研究所业务范围,确保他们不成为发展的障碍。

 

  为解决好以上这些主要问题,通过一年的历史整理和反思,在2005年末,我们以中心“十一五期间发展规划”的方式确定了以下几个主要方面的发展规划并逐一实施落实:

 

  队伍专业化。引导员工把注意力从管理转变到业务上来,树立业务第一的思想,提高中心发展的核心能力。让部分员工从管理岗位转任到教育教学岗位,引导干部员工从追求干部职务等级转变为追求专业技术职务等级;改革干部选拔制度,提拔干部必须以中高级专业技术为前提,进一步提高干部队伍的专业化水平;进一步改革管理机制,从行政为核心的管理转变成以业务为核心的管理,大胆简政放权,扩大业务部门在人财物等方面的自主权,进一步提高业务部门的独立发展能力,不断积聚发展实力;进一步确立管理就是服务的思想理念,推行服务对象满意度评价制度,要求行政管理部门服务于业务部门、业务部门服务于学生和家长,改革评价制度,转移管理重心。通过十多年努力,中心人才队伍本科以上学历从29%提高到超过88%;专业技术岗位占比从50%提高到90%以上;中高级专业技术人员从33%提高到81%以上,高级专业技术人才比例从7%提高到18.5%,还先后培养了4名正高级专业技术人才,实行了历史突破。中心员工职业价值观发生根本改变,业务能力得到极大的提高。

 

  管理手段信息化。中心从2006年开始先后研发启用数字业务管理系统,实行身份证号码实名注册、网上公开报名和自动选班、超过招生人数自动抽签摇号录取、网上缴费打印发票、短信自动通知等服务,不仅彻底公开了报名渠道方便了家长,实现了公共资源分配的公开公平和公正,效纠正了“开后门”等不正之风,还取得了各项目报名需求的大数据资料,为今后集团化发展获得了准确的决策依据。研发了一卡通数字管理系统,学生到各中心一卡通用,充值缴费,刷卡储物、就餐、购物、活动,实现了无现金管理,既解决了学生现金管理的难题,也杜绝了现金收付环节的腐败漏洞,还解决了家长对学生持现金购买不洁食品、坐车随意外出少年宫等的安全担忧,更是大幅度的减少了现金收付的工作人员。建立了连接各分中心的VPN虚拟网,提高了信息反映的即时性,确保各项数据的实时性。建立了分层管理的FTP信息共享服务器,各分中心教职员工可以按权限随时获得共享资源。信息化工程为中心多区域、集团化发展解决了管理技术问题。

 

  功能综合化。进一步加强和党委政府有关职能部门的联系,主动将党委政府精神文明建设目标和教育发展目标纳入中心重点工作,确立了“围绕中心、服务大局”的发展使命;提升少年宫的整体功能,进一步落实过去提出的“活动、指导、研究”三项职能,通过建立行业学会、丰富行业培训、组织业务竞赛、介入行业管理等方式不断实现和强化三大职能;打破思想和方法上的“围墙”限制,确立面向全市的思想高点,确立了学校联系指导制度,建立了少先队总部,明确了中心干部员工的少先队辅导员身份,改革中心社团招生和管理方式,建立社区少先队青少年俱乐部和少先队组织,开展流动少年宫服务等措施,逐步把中心的组织、服务和教育影响力强有力的向基层学校、社区渗透,和少先队活动相融合;不断丰富和创新活动项目,按照思想道德、科技创新、文化创意、体育健康、休闲娱乐、劳动和社会实践六项内容,兴趣小组、阵地开放、群众性主题教育活动三种活动方式,积极推进教育科研,完善教科研制度,明确各级专业技术职务人员的研究任务,每年开展教科研评比和创新发布,将活动和项目创新评价纳入部门考核并加强权重,积极鼓励研发新活动项目,不仅要补齐项目短板,还要极大的丰富活动内容、提升活动质量,为大规模扩张做好充分的项目准备。利用规模扩张,创新了“DO城”少儿社会体验馆和青少年5S营地项目,一举创立了覆盖从幼儿园到成人全年龄段的劳动和社会实践完整体系。

 

  水平国际化。对标国际先进教育理念和思想,确立了“创新创意、实践体验”的活动指导思想,逐步改变以唯升学、考级教育为目标的精英教育模式,进一步树立以德育为核心、面向全体、全面提升青少年生活品质的生活教育理念,在继续做强做大传统优势项目的同时,积极探索出新型的生活性课程和项目,极大的丰富了和升学考级无关但深受青少年喜爱的活动项目;不断将原有课程内容、活动方式进行升级改造,重新组织编写了系列专用教材,进一丰富和固定课程内容;围绕国际教育发展方向,关注教育公平,尊重青少年的主体选择性,注意面向全体学生,确立零起点、零门槛网上报名活动的组织机制。进一步淡化教育的功利目标,将“自由平等公正法制”的核心价值观落实到管理活动的各过程中,使教育过程本身对提升青少年思想道德、提高青少年假日生活品质起到更加重要的作用。

 

  项目品牌化。总结梳理中心优势活动项目,重新编辑出版课程教材;把传统的新开展的三跳比赛、游戏节、玫瑰婚典、流动少年宫、科学考察、新春音乐会、天堂儿歌、雏鹰金奖挑战营等数十项活动以及中小学生艺术团、少年科学院、少年书画院、体育俱乐部、少年文学院、爱鸟俱乐部、社区青少年俱乐部等组织明确活动目标、规范组织方式、标准化活动流程和评价标准,持续研究、持续开展、持续改进,把每一个项目都做成可持续、可复制的品牌项目。还注册了玫瑰婚典点、DO城、5S营地、阳光天地等商标。

 

  完善了从干部选拔、人事聘用、薪酬考核、财务管理、后勤物业、安全管理、目标责任、招生招聘、会议管理、决策议事等数十项管理制度,并且将制度执行流程全部嵌入到OA系统,确保落实执行。

 

  同时,也及时注册了中心LOGO图案和文字商标,并出台了中心《品牌管理制度》,从法律层面解决和原来几个合作公司的矛盾和纠纷,关停了所有几十个以中心名义在外开办的合作教学点。原来的几家合作公司,也经过了复杂的过程进行了剥离或规制。中心的品牌形象和质量得到有效保障。

 

  组织社会化。建设好自身建立的微博、微信、网站等自媒体信息发布平台和活动报名网站,摆脱行政依赖,坚持走社会化的组织渠道,让每个学生都可以自由平等自主的参加中心各项活动,增加信息公开,打开活动参与的通道,以社会公开渠道组织开展各项活动,使少年宫的组织渠道根植于社会需求之中,实现更加社会化运行机制。

 

  服务公平化。从2005年开始,对杭州市持困难家庭救助证的家庭子女参加培训活动全部实行了免费;面向学校和社区少先队员免费发放暑期快乐活动券;暑假专门为学校骨干学生和少先队干部举办专门免费培训班;开展“农村儿童乐游Do都城”免费体验活动;举办“蒲公英”关爱夏令营;在非节假日期间对学校集体组织到中心开展的实践和娱乐活动全部实行了免费;中心所属场所和设施常年向中小学校以及各类社会组织开展公益性青少年活动免费开放,并同步免费做好人员和设施设备服务;举办所有的群众性教育活动全部免费;每年向18岁以下困难家庭子女发放儿童乐园、DO城免费活动券,让所有学生都享有参与少年宫所有活动的权利,把少年宫服务推向更加公平,不断扩大参与需求。

 

  规模集团化。制定了“东西南北中,各建一个少年宫”的集团化发展规划,目标是覆盖杭城60%以上地区、80%以上人口、15分钟车程就能到达少年宫,让更多的青少年在家门口享受优质的校外教育。为了最终完成集团化发展目标,在充分做好规划准备工作之后,我们向社会发布了“十一期间澳门银河官网发展规划”,其中的集团化发展目标作为重点向媒体详细解释,还用地图标识了未来分中心可能选择的区域,引起了社会的广泛关注,如何促成目标实现成了人民群众的普遍关心,政府和企业都积极主动支持我们实现目标,最终我们顺利的把单位的发展目标上升到了政府和社会的发展目标。

 

  另外,中心通过信息化建设和标准化建设,理顺了管理关系,极大的减少了管理人员,虽然规模不断扩大,管理干部从当初的28人减少到现在的20名,在保持收费水平不变的情况下,每年可以节约3000万以上资金用于投入新场所建设,使集团化发展有了项目、资金、土地等方面的支撑。

 

  在做好这些方面的充分准备之后,通过十年努力,杭州澳门银河官网本部于2016年基本完成了艰难的拆迁征地工作,建筑面积从1.7万平方米扩大到了现在的3万平方米,目前2.4万平方米新项目也即将启动。2008年10月建成开放了建筑4.12万平方米、占地54亩的杭州市青少年发展中心。其中“Do都城”少儿社会体验馆更是“国内首创、国际领先”项目,开创了体验教育活动的新模式。2010年利用金成房地产集团闲置的土地和房产建成开放了占地2万平方米、建筑面积1万平方米金成澳门银河官网,是国内首个按照“民有公办”体制运作的综合性青少年校外活动场所。2011年10月建成开放了建筑面积4500平方米,和周边几万平方米的历史文化艺术馆融合成了有一个大规模青少年学生校外活动综合性阵地。2016年自筹资金1000万元帮扶桐庐青少年宫建成了占地40亩的儿童乐园,和桐庐青少年宫自身8000多平方米建筑一并合成了一个全省领先的县级青少年宫,填补了桐庐没有专门校外活动场所的空白。2016年底自筹资金1.5亿元建成开放了占地面积1100余亩、首期建筑1.6万平方米的杭州(国际)青少年洞桥营地,以“五自”(自学、自理、自护、自强、自律)教育和体验教育为理念,成为了全国首批研学实践基地。2018年9月份由中心提供30亩土地、滨江区政府负责投资2.1亿、建筑面积达到6.4万平方米的杭州滨江青少年宫建成开放,里面除了设置一般青少年宫的活动项目之外,还设计了天文天象馆、消防体验馆等新体验式教育新项目。中心场所建筑面积从1.7万平方米到了近17万平方米。每年参加中心兴趣小组培训招生规模突破了30万(不含营地训练学生),直接参加中心举办的群众性主题教育活动人次突破了50万,参加儿童乐园、DO都城、游泳馆、营地开放活动的人次达到了550万以上,中心场地服务区域从一个区分布到7个区,专职员工总数目前已经突破500名,外聘教师总数达到2800名左右。并且业务和员工队伍规模在今后几年仍将保持连续高速增长态势。

 

  十年来,中心因为不断的项目创新,全国未成年人思想道德建设工作经验交流会、全国未成年人校外活动场所安保工作现场推进会、教育部中央专项彩票公益金支持青少年校外活动场所建设项目县分管领导负责人和优秀管理人员培训、中国青少年宫系统理论与实践研讨会、全国社区和校外少先队工作现场交流会、全国中小学党建和德育工作会议等现场会议先后在中心举办。中心还先后获得了全国青少年校外活动示范基地、中国青少年社会教育“银杏奖”、全国未成年人思想道德建设工作先进单位、全国科普教育基地、全国体验教育示范基地、浙江省G20峰会先进集体等荣誉称号,“Do都城”荣获杭州市模范集体荣誉称号;洞桥营地被命名为全国首批中小学生研学实践教育基地、杭州市青少年科普教育基地。


(作者为杭州澳门银河官网主任、澳门银河官网副会长)

 

来源:《中华儿女》2018第21期


 
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